Um momento crítico em trading Qual é o momento de sair de um negócio

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Um momento crítico em trading: Qual é o momento de sair de um negócio?

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Métricas SaaS

O guia completo para gerenciar sua empresa de assinaturas

No final da década de 1990, com o boom dos negócios para a internet, diversas empresas surgiram pensando em formas de resolver problemas do dia a dia. A ideia era trazer soluções para as dores que pessoas/empresas sentiam e otimizar o tempo – que era tão precioso.

Isso foi o gatilho para uma transformação maior no mercado, iniciada pela Salesforce.com. O principal produto da empresa era o Sales Cloud, um CRM que prometia cuidar do processo de gestão de clientes e vendas.

Naquela época, os softwares eram vendidos de maneira transacional pelas empresas (venda única de uma licença), instalados nos computadores dos clientes (offline), e a manutenção ou o suporte técnico eram negociados. Mas o Sales Cloud tinha duas diferenças. A primeira se devia ao fato do software estar na nuvem, podendo ser acessado de qualquer dispositivo autorizado, desde que estivesse conectado à web. A segunda era relacionada ao modelo de negociação: ele era baseado em assinatura, no qual o cliente realiza pagamentos recorrentes.

Em vez de “comprar” o sistema (licença vitalícia), o usuário tem acesso a ele por meio do pagamento de uma assinatura. Assim surgiu o conceito de software como serviço ou SaaS. Essa mudança – a criação de uma economia da recorrência – transformou completamente a forma de fazer gestão e de analisar métricas e indicadores.

David Skok, uma das principais referências em métricas SaaS (ou SaaS metrics), levantou algumas perguntas que as métricas devem responder:

  • Meu negócio é financeiramente viável?
  • O que está funcionando bem e o que precisa ser melhorado?
  • Em quais alavancas de gestão devo me concentrar?
  • Em que momento devemos pisar no acelerador ou no freio?
  • Qual é o impacto no caixa e lucro/prejuízo ao acelerar?

Por meio dos dados que a sua empresa vai gerar, você vai encontrar variáveis que vão ser a resposta certeira para essas questões. Para ajudar executivos e empreendedores que trabalham com negócios recorrentes em SaaS (software as a service), decidimos criar/compilar esse material, para ajudar a entender as métricas, descobrir como medi-las e quais ações tomar com as informações que você vai ter.

No final das contas, em um negócio SaaS, existem 3 pilares críticos para os quais você deve olhar a partir das métricas:

  • Adquirir novos clientes
  • Reter esses clientes o máximo de tempo possível
  • E monetizar, visando aumentar o tempo de vida dele como seu cliente e o valor gasto por ele no seu negócio

Se você já tem um conhecimento avançado sobre métricas (ou quer se aprofundar), pode ler este artigo que fala sobre 6 frameworks e benchmarks em métricas SaaS. Não deixe de consultar também, no final desta página, nossa bibliografia com links para outros artigos sobre o assunto.

Por que o modelo SaaS é tão diferente?

Um cliente, quando decide assinar um software ou contratar um serviço, precisa enxergar claramente um valor ou uma economia real naquilo que busca. No modelo de assinaturas, o retorno para a empresa virá após um determinado período de tempo – que, em alguns casos, pode ser longo.

O retorno do investimento está diretamente relacionado à duração dos contratos dos seus clientes – em outras palavras, o tempo que ele permanece como seu cliente. Se os clientes obtêm sucesso com sua solução, essa duração tende a ser mais longa. Consequentemente, o lucro que ele vai gerar aumentará conforme seu tempo de vida como assinante do serviço.

O gráfico acima mostra um exemplo de negócio recorrente no qual o custo de aquisição de um cliente (CAC) é de R$ 3.000,00, enquanto a receita recorrente mensal (MRR) é de R$ 300,00. Repare que, olhando de forma isolada, a empresa demora 10 meses para empatar e retomar o custo de aquisição de um cliente. Somente a partir do 11o mês, a empresa começa a ter lucro na operação.

Entretanto, pode acontecer o oposto: se um cliente não tiver sucesso com a solução e resolver cancelar a assinatura no terceiro mês, por exemplo, o que foi investido para conquistá-lo irá pelo ralo. E a sua operação será deficitária.

Quanto mais rápido uma empresa SaaS decide crescer, maiores são as perdas. Imagine, com o CAC acima, conquistar 10 clientes por mês: serão R$ 30.000,00 gastos para conquistar novos clientes (10 clientes x R$ 3.000,00) contra R$ 3.000,00 de nova receita (MRR novo). Quanto maior a velocidade do crescimento, maior o impacto no fluxo de caixa.

Se os planos vão bem, você pode decidir que é hora de pisar no acelerador (crescer o investimento na geração de leads, contratar mais representantes de venda, ampliar a capacidade de seu data center etc.) para aumentar o ritmo de aquisição de clientes. Algo que surpreende muitos investidores e conselhos de administração no modelo de SaaS é que, mesmo com uma execução perfeita, uma aceleração de crescimento será frequentemente acompanhada por uma retração na rentabilidade e no fluxo de caixa.

Tão logo o produto venha a ter uma adoção significativa, os investidores esperam que as perdas em capital diminuam, certo? Em vez disso, este é o momento perfeito para elevar o investimento no negócio. O que causará um novo aumento nas perdas. O gráfico abaixo ilustra esse problema.

Observe no gráfico que adicionar cinco clientes por mês produz uma taxa de crescimento muito mais íngreme, mas você terá de passar por um rombo de caixa maior para chegar lá. É contra este conceito de precisar reintroduzir esse tipo de rombo no caixa, logo depois de ter acabado a curva de perdas e ter entrado no positivo, que muitos gestores e investidores lutam.

Claro que isso é um desafio especialmente no início, pois você tem de explicar aos investidores por que precisará de dinheiro adicional para financiar a próxima rodada de aceleração. Mas não é um problema apenas de empresas em estágio inicial. Na NetSuite, mesmo sendo uma empresa pública (listada em bolsa), nossa taxa de crescimento de receita acelerou em cada um dos últimos três anos. Isso significa que cada plano anual prevê uma intensificação de investimentos em geração de leads e capacidade de vendas, o que diminuirá a receita e o fluxo de caixa por algum tempo até que voltem a aumentar. Enquanto você estiver acelerando a taxa de crescimento de receita, gerenciar e comunicar este fenômeno é parte permanente do cenário de qualquer empresa SaaS.

Palestras sobre métricas SaaS e negócios recorrentes

Reunir, analisar e tomar ações baseadas em métricas não é tarefa das mais fáceis. Mas é algo que deve ser um mantra em uma empresa SaaS.

David Skok, Mr. SaaS metrics

David Skok, partner da Matrix e principal referência mundial em métricas SaaS, esteve no SaaStr Annual 2020, maior evento sobre este mercado. Além do vídeo da palestra, que você pode ver na íntegra abaixo, o blog do SaaStr publicou a transcrição completa e os slides da apresentação. É uma verdadeira aula sobre o assunto.

“Ao longo do dia você provavelmente ouviu várias pessoas falando sobre diferentes métricas com as quais você deve se preocupar. Nesta apresentação, vou tentar reuni-las e ajudá-lo a descobrir quais delas realmente importam e como todas elas se interligam.”

“As métricas são muito cruéis”

“As métricas são muito cruéis. Elas podem mostrar que o esforço investido dia e noite em seu negócio não tiveram resultados satisfatórios – e você está em uma barca furada. Isso dói muito, mas é preciso saber quando parar, respirar e mudar a direção”, aponta André Baldini, CEO da Superlógica, em palestra no Superlógica Xperience.

Baldini reuniu as métricas mais importantes a serem analisadas em negócios recorrentes. Veja abaixo a palestra completa.

O segredo: o sucesso do cliente

Neste cenário, reter clientes passa a ter a mesma importância – ou até maior – do que conquistar novos. Isso vai fazer você se preocupar ainda mais com o cliente, garantindo que ele esteja satisfeito, obtenha sucesso, tenha uma experiência excelente e veja valor na sua solução sempre.

Como vamos entender em detalhes mais à frente (e já vimos no gráfico acima), em SaaS, o processo de aquisição de clientes requer um bom investimento, que muitas vezes demora para ser recuperado.

Por isso, se sua empresa não consegue manter o cliente fidelizado por um tempo mínimo, não adianta combater este problema trazendo novos. Eles só servirão para repor os cancelamentos e, no melhor dos casos, a empresa não vai sair do lugar. O mais provável é que o negócio caminhe para um buraco do qual não consiga mais sair.

Dada essa importância, empresas nesse modelo costumam investir bastante em seus departamentos de customer success (sucesso do cliente).

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Entretanto, não existe uma fórmula pronta para atingir o sucesso do cliente. “Não adianta esperar que seja algo pronto. Você precisa experimentar”, comenta Mateus Pestana, CEO da Sensedata, plataforma de customer success. “A economia da recorrência dá poder ao consumidor. Se você não está satisfeito com o serviço de uma empresa, você pode simplesmente sair e escolher outra.”

Muitas vezes, o time de customer success é confundido com a equipe de suporte. Mas existe uma diferença primordial entre os dois: suporte é reativo (responde a solicitações do cliente) e customer success é proativo (vai até o cliente). Ou seja, a ideia é sempre estar lado a lado com ele, sanando as dores e caminhando junto para o sucesso.

Além disso, o time de customer success é responsável também por trazer demandas e ideias desses clientes para aprimoramento do produto; afinal, quem melhor para direcionar os seus esforços de desenvolvimento do que os clientes que já pagam pelo seu SaaS?

De acordo com Emmett Murphy e Mark Murphy, autores do livro “Leading in the Age of Chaos”, o investimento na retenção dos clientes vai aumentar e muito a eficiência financeira da sua empresa. Segundo eles, aumentar em 2% o índice de retenção de clientes da sua empresa vai ter o mesmo efeito na sua receita que reduzir os custos em 10%.

É o que diz também a pesquisa da Bain & Company. Segundo ela, diminuir a taxa de cancelamento em 5% vai significar um aumento no faturamento maior do que 25%.

“Se você não está satisfeito com um serviço, pode simplesmente escolher outro”

Lincoln Murphy, uma das principais referências em Customer Success

A lógica financeira de um negócio SaaS

Para os clientes, SaaS é uma forma simples, barata e efetiva de se “adquirir” um software. O poder está nas mãos deles e isso muda o rumo dos negócios. Porém, do ponto de vista da empresa a recíproca não é totalmente verdadeira. Existem outras complexidades no seu fornecimento.

Uma das principais diferenças está no modelo de gestão financeira. Em vez de vender uma licença, ocorre a venda de uma assinatura – o que muda praticamente tudo que você mede e analisa.

As métricas serão abordadas mais adiante. Por ora, resta saber os dois pontos mais críticos que distanciam o modelo de gestão financeira de uma empresa SaaS dos demais modelos.

O modelo SaaS prevê um ciclo de operação básico: início rápido, preço acessível, acesso simplificado, forma de aquisição facilitada, capacidade de adaptação e processo de inovação contínua.

Veja que para manter uma operação de SaaS é preciso contar com vários recursos, que vão desde pessoas para o desenvolvimento da ferramenta até serviços de infraestrutura em tecnologia para manter a aplicação rodando, e investimentos em publicidade e vendas para conquistar clientes, além, é claro, de pessoas para prestar atendimento (suporte técnico).

Economia unitária (unit economics)

Visando entender se o lucro gerado pelos clientes (valor do tempo de vida do cliente) é maior do que os custos para adquiri-los (CAC), é importante ter em mente o conceito de economia unitária. Ele analisa o investimento e o lucro que cada cliente gera.

“Essas diretrizes foram validadas com muitas empresas de SaaS (software as a service). As melhores têm uma proporção de LTV para CAC maior do que 3, podendo chegar a 7 ou 8. E muitas delas são capazes de recuperar (payback) seu CAC em 5-7 meses. Outras empresas de SaaS, mesmo saudáveis, não atingem esse objetivo no estágio inicial, mas melhoram o negócio ao longo do tempo e conseguem chegar lá”, aponta David Skok.

LTV x CAC

Empresas que trabalham com negócios recorrentes precisam, em média, ter uma relação de LTV para CAC que seja maior do que 3 para serem saudáveis e viáveis no longo prazo, segundo o próprio David Skok no artigo SaaS metrics 2.0. Algumas empresas conseguem atingir níveis altos, chegando a 10 e recuperando seus custos iniciais com a aquisição de clientes em menos de 6 meses.

Payback (meses para recuperar o CAC)

Trata-se do tempo até que o custo de aquisição de clientes seja recuperado. Isto mostrará em quanto tempo você passará a ter fluxo de caixa positivo, podendo investir ainda mais para aumentar a taxa de crescimento da sua empresa.

Em média, empresas de negócios recorrentes saudáveis precisam de pouco menos de 12 meses para recuperar o CAC. Em maio de 2020, a pesquisa Brazil SaaS Landscape entrevistou mais de 500 empresas sobre temas relacionados ao mercado brasileiro. Ela apontou que, em empresas nacionais, esse valor está na faixa dos 6 meses.

Acima temos três empresas como exemplo: roxa, vermelha e azul. A roxa, com um melhor balanceamento entre CAC e ticket médio (ou seja, o valor do ticket médio é suficiente para pagar o custo por aquisição de clientes), consegue mais clientes e recuperar o CAC mais rapidamente, em 4 meses.

A vermelha consegue recuperar em 10 meses. A azul não consegue recuperar nem no primeiro ano. Se a sua empresa está na última situação: cuidado! Reveja seus investimentos para deixar o negócio mais saudável.

Como usar os dados para tomar decisões estratégicas

Se você recuperar o custo de aquisição em até 6 meses e o lifetime value (LTV) dos seus clientes for maior do que o CAC, pode ser um bom momento para investir e crescer ainda mais. Por outro lado, se não for esse o caso, é um forte indício de que há ajustes necessários para corrigir o negócio antes que você deva investir em aquisição de clientes.

Empresas em estágio inicial, muitas vezes, testam sua atuação em relação a precificação, perfis de clientes, segmentos de mercado etc. A partir desses testes, elas conseguem examinar os cenários em que obtêm LTV mais alto em relação ao CAC, para projetar os próximos passo e investimentos futuros.

Viabilidade de um negócios SaaS

Sendo o custo de aquisição de um cliente maior do que sua receita mensal, vale a pena um modelo em SaaS? A resposta é sim.

No modelo de SaaS, a gestão financeira se dá por meio de métricas diferentes do que em uma empresa tradicional. Ou seja, os indicadores que importam neste modelo, pelo menos inicialmente, não estão relacionados somente à sua lucratividade, mas sim à performance (vendas, fidelidade do usuário etc.) – que farão sentido e mostrarão sua viabilidade (ou não) no médio e longo prazo.

Exatamente por isso, um dos pontos cruciais neste modelo é a longevidade do cliente – o já citado lifetime value (ou valor do tempo de vida do cliente).

Partindo desse pressuposto, é nítido que qualquer investimento em uma empresa SaaS não pode ter como objetivo retorno imediato.

Para que a relação investimento versus retorno possa ser positiva, é preciso tempo de maturação e, em muitos casos, novos investimentos para que o negócio crie corpo suficiente para gerar resultado positivo e para que sua necessidade de caixa seja suportada pela própria empresa.

Por isso, este material irá analisar quais são as métricas mais importantes em uma empresa de SaaS e como você deverá usá-las em seu negócio, lembrando que tais conceitos serão facilmente aplicados a outros modelos de negócio de recorrência ou assinaturas.

O negócio de receitas recorrentes

Um dos principais problemas enfrentados pelos negócios recorrentes acontece no início de suas vidas. Como exemplificamos, empresas que trabalham com assinaturas, invariavelmente, sofrem perdas significativas nos primeiros meses/anos, gerando uma “barriga”, ou seja, um déficit em seu fluxo de caixa.

Isso acontece porque é necessário investir (alto) no começo para conquistar clientes – e só então recuperar esse custo, quando a base de clientes estiver grande o suficiente para suprir os gastos recorrentes ou já efetuados. Quanto mais rápido a empresa decide crescer, maiores podem ser as perdas.

É um momento crítico e que deve ser acompanhado de investimento. Em um determinado ponto, a base de clientes ativa irá pagar os investimentos feitos para adquirir novos clientes.

Esse momento é mais curto se for investido o bastante para tornar essa base de clientes capaz de cobrir este valor logo nos primeiros meses. Quando isso acontecer, o negócio passará a se tornar rentável e terá um fluxo de caixa positivo.

“O crescimento é realmente fundamental para aumentar o valor de um negócio, mas há também um segundo valor: se estamos em um mercado competitivo, precisamos de crescimento para vencer nosso concorrente e evitar que ele ganhe nosso espaço”, afirmou David Skok, em palestra no SaaStr Annual.

Ou seja, ao investir você acelera o seu crescimento, com o ônus de um custo inicial maior, como demonstra o gráfico a seguir.

Esse gráfico mostra o fluxo de caixa de uma empresa SaaS com o passar do tempo. No início, poucos clientes entravam na base, por isso a “barriga” era pequena. No 19º mês foi quando esses poucos clientes começaram a dar retorno financeiro, mesmo que pouco.

Entretanto, esse retorno coincidiu com um momento em que a empresa investiu pesado para adquirir novos clientes. Perceba que a “barriga” ficou maior. O retorno desse investimento começou a vir apenas no 35º mês, ou seja, quase 3 anos depois. Mas quando veio foi bem mais relevante do que o retorno obtido no 19º mês.

Neste outro gráfico, usamos as mesmas empresas que nos serviram de exemplo anteriormente, identificadas pelas cores roxa, vermelha e azul.

A empresa azul investiu pouco em aquisição de clientes e, com isso, o rombo no seu fluxo de caixa foi pequeno. Mas o crescimento que alcançou, quando começou a ter retorno, também foi.

A empresa vermelha investiu um pouco mais. Seu rombo inicial foi um pouco maior e seu crescimento, por consequência, foi um pouco mais acentuado.

A empresa roxa, em compensação, foi a campeã: seu investimento em aquisição de clientes foi maior entre as três, mas seu retorno financeiro no 31º mês foi 4 vezes maior.

Entendeu a dinâmica? ��

As principais métricas SaaS

Agora que você já tem uma noção muito boa de como funciona uma empresa SaaS, vamos abordar as principais métricas e como elas são calculadas.

Um resumo do essencial:

  • MRR – receita recorrente mensal
  • ARR – receita recorrente anual
  • Growth – taxa de crescimento
  • Churn – taxa de cancelamento
  • Lifetime value – valor do tempo de vida do cliente
  • CAC – custo de aquisição
  • O índice LTV/CAC
  • Meses para recuperar o CAC (payback)

MRR (monthly recurring revenue) ou receita recorrente mensal

O MRR é a receita recorrente mensal que seu negócio de assinaturas possui. Em modelos com contratos mensais, o MRR nada mais é do que a soma deles. Exemplo: 100 contratos de R$ 100,00/mês = R$ 10.000,00 em MRR.

Em negócios nos quais são comercializados planos semestrais, anuais ou bianuais, por exemplo, deve se considerar a mensalização deste tipo de contrato: basta somar o valor total do contrato e dividi-lo pelo número de meses.

Lembrando que o MRR não é uma métrica baseada no caixa da empresa – ou seja, em quanto de dinheiro entra na conta corrente. No cálculo do MRR também não devem estar incluídos serviços pontuais como consultorias e treinamentos. Como o próprio nome diz, o MRR é a receita recorrente.

Você talvez queira quebrar o MRR por período em suas análises:

Receita anual recorrente ou annual recurring revenue (ARR)

Já o ARR (annual recurring revenue) é a receita anual recorrente. Nesta métrica, as receitas são anualizadas: seu você tem R$ 10.000,00 em MRR, seu ARR seria de R$ 120.000,00 (MRR x 12 meses).

Growth rate (taxa de crescimento)

A taxa de crescimento é o valor absoluto de novos clientes em relação à quantidade de clientes da carteira.

Por exemplo, você tem 100 clientes na sua base no início do mês. Ao fim dele, você tem 109 clientes (9 a mais do que no início). Ou seja, nesse período, sua taxa de crescimento de clientes foi de 9%.

A taxa de crescimento também pode ser calculada com base na receita (MRR). No início do mês, com 100 clientes na base pagando um ticket médio de R$ 300,00, você tem um MRR de R$ 30.000,00. Os 9 que entraram na base assinaram um plano de R$ 400, ou seja, um ganho de R$ 3.600,00 na receita recorrente. Nesse mês, a taxa de crescimento de receita foi de 12%.

Churn rate (taxa de cancelamento)

O churn é o índice de cancelamento ou evasão. Ele pode pode acontecer por diversos motivos: seu serviço não atendeu as necessidades do cliente, ele pode simplesmente não precisar mais desse serviço ou talvez tenha sido convencido por um concorrente a trocá-lo.

Pode ocorrer, também, o churn involuntário: quando um cliente tem seu serviço cancelado sem que isso tenha sido fruto de uma decisão dele – seu cartão de crédito pode não ter sido aceito, por exemplo.

O desafio está em gerenciar o churn de forma a perceber por que ele acontece e criar ações para reduzi-lo.

Se você tem 100 clientes na sua base no início do mês e 15 deles cancelam seu serviço, você encerra aquele período com 15% de churn.

Essa métrica também pode se relacionada ao quanto você perde de MRR, ou seja, receita mensal recorrente. Por exemplo: imagine que seu MRR é de R$ 10.000,00 e os 15 clientes que cancelaram tinham planos no valor de R$ 70,00. Ao final daquele mês, você perdeu R$ 1.050,00 de MRR, resultando em um churn de receita de 10,5% e em um MRR de R$ 8.950,00.

Ticket médio

Outra métrica de grande valia para analisar a possibilidade de crescimento de sua empresa é o ticket médio – inclusive, neste artigo, você vai entender porque deve fazer de tudo para aumentá-lo.

Para calculá-lo, basta dividir a receita recorrente total pelo número de assinaturas. Ou seja, se você tem R$ 200.000,00 em MRR somando suas 400 assinaturas, seu ticket médio é de R$ 500,00.

Lifetime value (LTV)

O lifetime value (valor do tempo de vida do cliente) é uma métrica relacionada a quanto vale o tempo de vida de um cliente. Ou seja, considera quanto ele pode gerar de receita durante o período em que permanecer na sua base.

Essa métrica está diretamente relacionada à satisfação do cliente perante seu negócio. Afinal, consumidores satisfeitos permanecem por mais tempo.

Para calcular o valor do tempo de vida do cliente é preciso entender por qual período, em média, um cliente típico permanece na sua base.

O cálculo do tempo de vida é simples: 1/churn de clientes (%).

Se o churn for de 2% ao mês, então o tempo de vida do cliente será de 1/0.02, ou seja, 50 (meses). Com esse número em mãos, você vai precisar do ticket médio da sua base para chegar ao valor do tempo de vida do cliente.

Seguindo o exemplo acima, com um ticket médio de R$ 500,00/mês, o valor do tempo de vida do cliente (LTV) será o ticket médio multiplicado pelo tempo de vida (lifetime) do cliente ou o ticket médio dividido pelo churn de clientes (%). Nesse caso, o LTV será R$ 500,00 x 50 = R$ 25.000,00.

Em casos de ticket médio muito diferentes na sua base, esta conta não levaria em conta perder clientes de alto valor x clientes de baixo valor. Uma fórmula mais precisa poderia ser: LTV = ticket médio/churn de receita (%).

Custo de aquisição de clientes (CAC)

O custo de aquisição de clientes é a métrica que mostra quanto você investiu para conquistar um novo cliente.

Você deve basicamente somar todos os investimentos em marketing e vendas, incluindo salários e comissões, e dividir pelo número de novos clientes conquistados.

Imagine que em um mês você gastou R$ 15.000,00 com marketing e R$ 10.000,00 com a sua equipe de vendas. Nesse período você obteve 20 clientes novos. O seu CAC será (R$ 15.000,00 + R$ 10.000,00)/20 = R$ 1.250,00.

O índice LTV/CAC

Como já visto, o número mágico aqui é 3 (e quanto maior, melhor). A fórmula para chegar no índice é simples: LTV/CAC.

Com um LTV de R$ 25.000,00 e um CAC de R$ 1.250,00, seu índice seria de 20. Nada mal, hein?

Meses para recuperar o CAC (payback)

Esta métrica mostra quantos meses você vai demorar para recuperar o que foi investido na conquista de novos clientes.

As métricas estrela-guia

As métricas citadas acima não vão valer nada se você não conseguir medir o engajamento que o cliente tem com o seu serviço ou produto. É essencial que você consiga medir o coração da sua ferramenta com apenas um indicador: a métrica estrela-guia (ou, ainda, o mínimo de indicadores possível).

Quem falou primeiro em métricas estrela-guia foi Sean Ellis, o criador do termo growth hacking e um dos responsáveis por empresas como Dropbox, Eventbrite, LogMeIn e Lookout crescerem exponencialmente. Ele diz que a north star metric é uma variável única que, sozinha, captura o valor total da sua solução. Ela captura o momento em que o cliente se conecta emocionalmente ao que você oferece e mede o engajamento dele com o serviço ou produto.

Ela deve ser encontrada, pois vai trazer foco para o seu negócio. Assim, você evita se perder entre tantas tomadas de decisão no dia a dia, e prioriza aquilo que realmente importa: o que fará sua empresa crescer e escalar. Ela é única justamente por isso, afinal, é mais fácil melhorar apenas um número do que 15 diferentes.

Mas LTV e MRR não podem ser boas métricas estrela-guia? Afinal, mostram se o negócio está saudável financeiramente, não? Na verdade, elas podem não ser. O MRR e o LTV medem apenas a receita que você recebe dos clientes e não o valor que você gera a eles. Eles são consequência de uma boa performance com a métrica estrela-guia.

Percebendo uma queda no engajamento e, consequentemente, uma queda na métrica estrela-guia, você consegue prevenir o churn. Ninguém cancela um serviço do dia para a noite. Levam dias, semanas e até meses para que a pessoa realmente tome a decisão de romper o contrato. Nesse período, todo o engajamento com a solução vai diminuindo consideravelmente com o passar do tempo.

Mas o que é uma métrica estrela-guia boa? Vai variar do que a sua solução oferece de valor ao cliente. Por exemplo, o Airbnb mede o número de noites reservadas no sistema; o WhatsApp considera o número de mensagens que o cliente envia no dia; o Yelp, o número de avaliações realizadas na plataforma; o RD Station considera o número de leads captados pelo cliente; o Quora mede o número de perguntas respondidas na plataforma. Ou seja, cada um tem sua particularidade.

Brad Coffey, VP de estratégia da HubSpot, comenta no artigo SaaS metrics 2.0:

Na HubSpot, tivemos muito sucesso observando uma métrica que chamamos de índice de felicidade do cliente (CHI – Customer Happiness Index). Primeiramente, ao executar uma análise, identificamos as funcionalidades de nosso software que geravam maior valor aos clientes e investimos em incentivar a adoção dessas funcionalidades. Em segundo lugar, usamos esse resultado agregado como um proxy inicial para o sucesso, enquanto experimentamos diferentes processos de venda e onboarding. Se um conjunto de clientes que passaram por um experimento teve baixo índice CHI, poderíamos matar o projeto sem esperar 6 ou 12 meses para analisar a retenção do cohort.

Mas, uma coisa é fundamental: todos na sua empresa têm de entendê-la e lutar para que essa métrica melhore dia após dia, incansavelmente. As ações podem variar, mas o objetivo deve ser o mesmo.

Resumindo, para encontrar a sua métrica estrela-guia você precisa:

  • Achar um número que indique se o usuário utilizou o valor do seu produto;
  • Esse número deve mostrar seu engajamento e nível de atividade;
  • Ser de fácil compreensão por todo mundo da empresa;
  • Indicar que a empresa está indo para o lugar certo.

E tudo mudou

A pandemia do coronavírus colocou nova lente sobre as relações humanas e nos forçou a dar valor ao cotidiano

Paula Rodrigues De Ecoa, em São Paulo

Por quanto tempo você já ficou sem abraçar alguém?

Por telefone, a baiana Josane Silva Souza tem a resposta pronta: está há quase quatro semanas sem ter qualquer contato físico com outra pessoa. As informações que chegam dizem que ela pode acrescentar mais alguns meses nessa conta. Quem sabe, poderá abraçar alguém no final de abril ou junho. Tudo ainda é incerto. Em agosto e setembro pode ser, sim, que aconteça. Vai depender de quanto tempo de isolamento social será necessário para conseguir achatar a curva de contágio da Covid-19.

Logo Josane, que sempre valorizou muito o estar sozinha, agora sente falta do calor humano. De se comunicar sem precisar olhar para uma tela de celular. Isolada na casa em que mora, em Ilhéus (BA), assim como milhares de brasileiros têm feito desde o começo de março, ela não encontra os amigos, os familiares e nem vai trabalhar na Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC), onde é professora de espanhol.

A quarentena significa uma mudança brusca na rotina de pessoas que, de forma geral, nunca precisaram passar tanto tempo presas dentro de casa. De repente, os abraços, beijos, a proximidade ao falar em uma conversa presencial se tornaram proibição médica. Até mesmo um simples aperto de mão, tão comum e corriqueiro, ganhou novo significado.

“Ainda tenho o privilégio de ter uma casa gostosa para ficar, então não pirei. Mas o coração aperta quando penso na minha mãe”, comenta a professora.

Por ora, ficar em casa, como Josane está fazendo, é a melhor solução para conseguir frear a propagação da Covid-19. Em levantamento recente, o professor de física da Universidade de São Paulo (USP) José Fernando Diniz Chubaci observou que, após o dia 15 de março, houve uma redução na taxa de contaminação em São Paulo, graças a medidas adotadas por governo e população.

Ninguém pega a mão de ninguém. Ninguém vê ninguém. E as relações sociais se dão por meio da tecnologia. Mas e depois? Quem será a primeira pessoa que você vai querer abraçar quando isso tudo passar? Como você estará depois dessa?

Veio um sentimento que o mundo vinha perdendo um pouco. de reflexão sobre o vazio, sobre o correr do tempo. Algo que foi tão negado pela sociedade do consumo. É claro isso vai trazer angústia para as pessoas. Acho um grande despertar.

Marcelo Veras, psicanalista

Impossível falar em futuro

De cara, a mudança mais visível no comportamento humano têm sido a impossibilidade de ignorar o que está acontecendo no mundo. “Aquela anestesia social, que evitaria a empatia pela dor do outro, se desfez”, é a afirmação de Laura Moutinho. Professora de antropologia na USP (Universidade de São Paulo), ela se especializou em estudar sentimentos, justamente para entender como se dão as relações sociais durante e após experiências traumatizantes — como as guerras civis e o apartheid na África do Sul.

Apesar de entender que haverá um mundo completamente diferente do que existia, os especialistas ouvidos por Ecoa para esta reportagem, afirmam ser impossível cravar quais serão exatamente essas mudanças. Além da impossibilidade de falar sobre o futuro, no caso do Brasil, os estudiosos do comportamento e da psique do ser humano afirmam que a dificuldade em traçar previsões parte da falta de episódios recentes que tenham colocado toda a população suscetível a uma mesma situação. Especialmente no que diz respeito a perdas.

“Não acho tão ruim a morte ter ocupado tantos espaços. A gente se afastou muito da ideia de morte. Estamos obcecados pela ideia da imortalidade. Pelo hedonismo da felicidade, que escondia uma fragilidade enorme de pensar nas comezinhas da vida”, diz o psicanalista Marcelo Veras.

Laura relembra que, em momentos como esse, o jeito desigual de operar de uma sociedade, como a brasileira, vem à tona. Até então, o que existiam eram traumas isolados e que ocorriam com um determinado grupo, como os assassinatos de jovens negros nas periferias brasileiras, que deixam mãe clamando por justiça sem conseguir resposta do Estado e, na maioria das vezes, sem comoção da sociedade civil.

“Agora [com a Covid-19] há um sentimento de desamparo que é nacional, uma experiência de trauma nacional”, diz a antropóloga.

Seja pelo bombardeio de notícias a todo tempo ou pela tomada de consciência de que todos estão no mesmo barco, a ameaça da Covid-19 não é só contra a saúde, mas também contra o funcionamento social e econômico de uma sociedade. E isso acaba batendo à porta de todos.

Ao fim de tudo, um novo mundo

Em 18 de março, ao final de uma coletiva de imprensa para atualizar o número de infectados pelo coronavírus, o ministro da saúde, Luiz Henrique Mandetta, afirmava que, ao final desse período “não haverá vencedor nem perdedor, mas um mundo diferente”. De forma sutil, a avaliação trazia uma mensagem que levanta questionamento importante: quando a pandemia acabar será possível voltar ao normal?

Você possivelmente já fez planos em relação ao que deseja fazer quando puder sair na rua, como fazia antes. Talvez ir a uma festa com todos os amigos, correr para abraçar os pais, ver seu time no estádio, visitar aquele parente que há tempos não vê, pisar na areia. No caso da paulistana Solange Pereira o roteiro vai ser mais ou menos o seguinte: reunir todos os amigos em uma roda de samba com cervejinha gelada e tudo a que tem de direito. Aposentada, a moradora da Bela Vista, bairro central da cidade de São Paulo, passava a maior parte de seu tempo fora de casa.

A rotina era ir a teatro, cinema, biblioteca, praças, rodas de samba. Isso explica por que, logo no terceiro dia de quarentena, não aguentava mais ficar parada. “Estou pensando muito que as pessoas vão sair diferentes disso tudo. Não tem como voltar a sermos o que éramos antes. A gente acordou para uma situação que não existia, que nunca vivemos. Tudo que era normal foi embora, né?”, questiona.

Um dos principais nomes do movimento brasileiro de reforma psiquiátrica, o psicanalista e pesquisador da Fiocruz, Paulo Amarante afirma que é preciso começar a digerir essa ideia como uma nova realidade.

O que era comum ou se considerava normal, agora, de fato, não existe mais. Isso pode parecer ruim, mas a busca por novas formas de ver e viver a vida, segundo Amarante, faz parte da natureza humana.

Não sou muito favorável ao conceito de resiliência. Essa ideia que vem da física por causa do metal que pode passar por transformações no seu formato, na sua estrutura e voltar ao normal. O ser humano não volta ao normal quando passa por eventos como esse — ele procura uma outra norma.

Paulo Amarante, psicanalista

O que diz nosso passado?

Refletir mais sobre as próprias ações, sobre o que pensamos do outro, valorizar as relações, entender como uma ação pode afetar outra pessoa. Todos esses comportamentos podem ser estruturais, como afirma o psicanalista Paulo Amarante. Ou podem durar só até o fim da pandemia.

“Nós estamos falando aqui de grandes perdas. De morte. Não adianta negar uma situação como essa, negar que ela está aqui. Temos que tentar absorver todo esse momento, elaborar. É muito provável que você tire lições valiosas que vão te marcar e marcar a sociedade”, afirma.

Pandemias anteriores, como a gripe espanhola, mostraram que a área da saúde passará por importantes transformações: o tratamento de pacientes com Covid-19, remédios, vacinas, tudo isso precisa ser desenvolvido. Mas há um ponto muito mais subjetivo que uma crise como essa afeta: a conectividade.

A historiadora Christiane Maria Cruz de Souza, doutora em História das Ciências e da Saúde no Núcleo de Tecnologia em Saúde do Instituto Federal da Bahia (NTS/IFBA), conta que, com a gripe espanhola, as pessoas desenvolveram um instinto natural de sobrevivência, em muito pautado pelo medo existente, que as fazia compreender a gravidade da situação e, a partir disso, agir.

Mas a crise também despertou solidariedade. Ainda que de, certa forma, irresponsável. “Nós temos uma cultura de um calor humano, né? Na época, muitos que estavam saudáveis passaram a cuidar de quem adoecia. Iam muito aos enterros, porque os rituais de morte, de velar o corpo eram muito mais fortes. Desenvolviam um sentimento de empatia, que vinha do desespero pela situação. E isso fazia com que nem pensassem se também iriam adoecer ao cuidar desses enfermos.” Para ela, em época de epidemias, o entendimento de que, se um adoece, o coletivo todo pode adoecer começa a ser desenvolvido.

O mesmo defende o professor de antropologia social e coordenador do Núcleo de Estudos Animais, Ambientes e Tecnologias da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Jean Segata, apesar de não ser tão otimista em relação a uma grande transformação no jeito do ser humano se relacionar com o outro e com o ambiente em que vive. Ele acredita que este é um grande momento de oportunidade para mudança, em que se percebe, pela primeira vez na história recente, que a ação individual tem consequência na vida coletiva.

Um dos nossos grandes problemas é que temos vivido sempre na tentativa de ser a exceção humana sobre o resto do planeta. Julgamos ter o direito de transformar o mundo ao redor e tudo acaba virando recurso. Acontece que estamos vivos neste mundo, assim como os animais, os vírus, as bactérias. Ou todos vivemos harmonicamente ou nos contaminamos e adoecemos.

Jean Segata, antropólogo e coordenador do Núcleo de Estudos Animais, Ambientes e Tecnologias da UFRGS

Gripe espanhola teve isolamento e resistência

O negacionismo em relação à pandemia presente em alguns discursos do presidente Jair Bolsonaro (sem partido) não é exclusividade do nosso tempo. As falas que amenizam a gravidade da Covid-19 e suas repercussões poderiam ter sido herdadas de governantes que tiveram de lidar com outra pandemia há 100 anos.

Durante a gripe espanhola, entre 1918 e 1920, também houve uma tentativa de minimizar o contágio e gravidade do vírus. A estimativa, porém, é que entre 50 milhões e 100 milhões de pessoas tenham morrido ao redor do mundo à época.

Por anos, a historiadora Christiane Maria Cruz de Souza se dedicou a estudar doenças e epidemias que acometeram o Brasil nos séculos 19 e 20. Ela explica que sempre existiu uma demora em reconhecer que existe uma pandemia em curso.

“As cidades possuem um equilíbrio muito frágil. Vivemos em uma corda bamba entre a violência e a violação de direitos humanos. Então, uma ameaça de pandemia é uma ameaça também ao equilíbrio da cidade. Existe um medo de chegar a um momento crítico em que ocorra a exposição dos problemas que esses governantes não conseguiram resolver antes do vírus chegar.”

Tal qual no Brasil de 2020, quando a Espanhola chegou a Salvador, os políticos locais investiram na busca por culpados pela disseminação do vírus. Enquanto autoridades sanitárias e médicas se desdobravam para chegar ao diagnóstico da doença e definir quais medidas deveriam ser tomadas para tratar e conter o adoecimento da população.

E quais eram as principais medidas de proteção e prevenção contra a Espanhola? Lavar as mãos e isolamento social, as duas principais recomendações da Organização Mundial da Saúde para evitar a propagação do novo coronavírus.

Na opinião da historiadora, são exatamente nesses momentos de crise que se tem uma tomada de consciência da importância e eficácia dos sistemas de saúde. “A gente começa a ver mais pessoas entendendo melhor como a Saúde funciona no país. A ciência, tão desacreditada nos últimos anos, passa a demonstrar cada vez mais o fundamental papel dela para o funcionamento da sociedade”, diz Christiane.

Porém o caminho até a construção de uma nova forma de olhar para esta área é conturbado. Em determinados momentos da História, como em casos mais recentes de adoecimento por ebola, por exemplo, a relação de comunidades com profissionais que dedicam a vida ao cuidado de pessoas infectadas tem sido afetada de forma negativa em um primeiro momento. E isso graças a boatos, ou as tão repetidas “fake news”.

Em países africanos, como o Congo, as pessoas passaram a acreditar e espalhar informações por WhatsApp de que os responsáveis por levar a doença para lá seriam os médicos enviados para ajudar no tratamento do vírus, como afirmou em entrevista à BBC Pascal Vahwere, médico que combate a doença no país, muitos passaram até a achar que “ebola é um negócio lucrativo para os políticos.” O assunto ficou tão sério que muitos profissionais da saúde começaram a ser fisicamente atacados no país.

Algo parecido ocorreu no começo do surto do novo coronavírus no Brasil. Ao usar transportes coletivos ou carros de aplicativo para chegarem ao hospital, alguns profissionais da saúde relataram certa hostilidade de pessoas que transitavam nos locais. “Estava de branco na estação Paraíso esperando o trem quando jogaram uma marmita em mim do andar de cima”, relatou ao UOL uma profissional que não quis se identificar, em março deste ano.

Para Denise Pimenta, doutora em Antropologia pela Universidade de São Paulo (USP), em casos de epidemia um dos mais duradouros sentimentos é o de ressentimento. Ela, que chegou a morar em regiões da Serra Leoa enquanto estudava sobre o surto de ebola no país, conta que existe uma relação complexa entre autoridades e as pessoas de comunidades mais rurais, onde os responsáveis pelo cuidado passam a ser vistos quase como vilões que promovem a descontinuidade das relações humanas.

“Conheci uma médica chamada Doris, em Serra Leoa. Ela passava nas casas examinando as pessoas e tentando encontrar possíveis infectados. Isso começa a gerar mais ressentimento, porque as pessoas eram mandadas para centros de tratamentos que ficavam longe. O que acontece é que muitos familiares ficaram muito chateados com os agentes de saúde por causa disso, porque acharam que eles eram responsáveis por romper um laço de afeto”, explicou Denise.

Ou seja, existia a sensação de que os médicos eram pessoas que quebravam a relação de vizinhança, de comunidade, de parentesco e tantos outros laços que até então representavam a normalidade das relações humanas.

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