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Friday, 9 March 2020

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Capítulo 2.9: Diferença entre Futuros e Opções.
Derivados são instrumentos que derivam seu valor de um título subjacente como uma ação, instrumento de dívida, moeda ou commodity. Futuros e opções são os dois tipos de derivativos comumente negociados. Investir em futuros e opções com a Kotak Securities pode ajudar a tornar sua infraestrutura financeira segura.
Um contrato de futuros é um acordo entre duas partes para comprar ou vender um ativo em um determinado momento no futuro a um preço determinado.
Tal acordo funciona para quem não tem dinheiro para comprar o contrato agora, mas pode trazê-lo em uma determinada data. Estes contratos são utilizados principalmente para arbitragem por comerciantes. Isso significa que os comerciantes compram ações a baixo preço no mercado de caixa e vendem a um preço mais alto no mercado de futuros ou vice-versa. A idéia é jogar sobre a diferença de preço entre dois mercados para o mesmo estoque.
No caso de contratos de futuros, a obrigação é tanto no comprador quanto no vendedor para executar o contrato em determinada data. Os contratos de futuros são tipos especiais de contratos a prazo. São contratos padronizados negociados em bolsa, como futuros do índice Nifty.
Uma opção dá ao comprador o direito, mas não a obrigação. Como comprador, você pode optar por deixar a opção de comprar um lapso de opção de compra ou colocação. O vendedor tem a obrigação de cumprir o contrato. No caso de um contrato de futuros, existe uma obrigação tanto do comprador como do vendedor.
As opções são de dois tipos: chamadas e opções de colocação:
As “chamadas” dão ao comprador o direito, mas não a obrigação de comprar uma determinada quantidade do ativo subjacente, a um preço determinado em ou antes de uma determinada data futura.
“Colocar” dá ao comprador o direito, mas não a obrigação de vender uma determinada quantidade de ativos subjacentes a um determinado preço em ou antes de uma determinada data futura.
Se o comprador de opções optar por exercer a opção de compra, a contraparte (vendedor) deve cumprir. Um contrato de futuros, por outro lado, é obrigatório para ambas as contrapartes, uma vez que ambas as partes devem se liquidar no prazo de validade ou antes desse prazo.
Por favor, note que todos os contratos de opção disponíveis na NSE podem ser exercidos apenas no prazo de validade.
Como os contratos Futuros e Opções diferem.
Se você é um comprador no mercado de futuros, não há limite para o lucro que você faz. Ao mesmo tempo, não há limite na perda que você faz. Um contrato de futuros tem um potencial de lucro e perda ilimitado, ao passo que o comprador de uma perda de Call ou Put Option é limitado, mas o potencial de lucro é ilimitado.
A compra de um contrato de futuros requer uma margem inicial e normalmente envolve uma saída maior do que no caso das Opções, que exigem apenas o pagamento do prêmio.
Os futuros são os favoritos dos especuladores e arbitragens, enquanto as opções são amplamente utilizadas pelos hedgers.
Enquanto um comprador de uma opção paga o prêmio e compra o direito de exercer sua opção, o escritor de uma opção é aquele que recebe a opção premium e, portanto, é obrigado a vender / comprar o ativo se o comprador o exercer sobre ele. Atualmente, na NSE, futuros e opções são negociados no Índice e em ações individuais.
Você já estudou todas as partes importantes do mercado de derivativos – o que são contratos de derivativos, diferentes tipos, futuros e opções, contratos de compra e colocação, e como negociá-los. Parabéns! Vamos envolver esta seção e passar para o próximo – fundos de investimento.
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Tipos de conta & amp; Serviços de valor acrescentado.
1800 209 9191/1800 222 299/1800 209 9292.
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(8.00 AM PARA 6.00PM) Para discar a partir do telefone celular, adicione o código STD da cidade.
Os clientes existentes podem enviar suas queixas para service. [email protected]
Não é necessário emitir cheques pelos investidores enquanto se inscreveu no IPO. Basta escrever o número da conta bancária e assinar o formulário de inscrição para autorizar seu banco a efetuar o pagamento em caso de atribuição. Não se preocupa com o reembolso, pois o dinheiro permanece na conta do investidor.
O KYC é um exercício único ao negociar em mercados de valores mobiliários – uma vez que o KYC é feito através de um intermediário registrado SEBI (corretor, DP, Fundo mútuo, etc.), você não precisa passar novamente pelo mesmo processo quando se aproxima de outro intermediário. Atenção Os investidores impedem transações não autorizadas em sua conta de demissão / negociação – & gt; Atualize seu Número de celular / ID de e-mail com seu corretor de ações / Participante de depósito. Receba as informações de suas transações diretamente das Trocas em seu celular / e-mail no final do dia e alertas em seu celular registrado para todos os débitos e outras transações importantes em sua conta demat diretamente da NSDL / CDSL no mesmo dia. “- Emitido no Interesse dos investidores. Circular No .: NSDL / POLICY / 2020/0094, NSE / INSP / 27436, BSE – 20200901-21.
Kotak Securities Ltd. com licença n. CA0268 é um agente corporativo da Kotak Mahindra Old Mutual Life Insurance Ltd. Nós tomamos medidas razoáveis ​​para proteger a segurança e a confidencialidade das informações do cliente.
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Escritório: 27 BKC, C 27, bloco G, complexo Bandra Kurla, Bandra (E), Mumbai 400051. Telefone: +22 43360000, Fax: +22 67132430.
Endereço de Correspondência: Infinity IT Park, Bldg. No 21, Opp. Film City Road, A K Vaidya Marg, Malad (leste), Mumbai 400097. Número de telefone: 42856825.
CIN: U99999MH1994PLC134051. Número de registro SEBI: NSE INB / INF / INE 230808130, BSE INB 010808153 / INF 011133230,
MSE INE 260808130 / INB 260808135 / INF 260808135, AMFI ARN 0164, PMS INP000000258 e Analista de Pesquisa INH000000586.

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Prof. Randes Enes, MSc

Publicada em 21 de out de 2020

Modelo Estrutural de Negociação desenvolvido pela Harvard Business School, Profs. Fisher, Uri, Patton.

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  1. 1. N egociação www.profrandes.com.br
  2. 2. Background
  3. 3. Negociar é “A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É uma comunicação bi-direcional concebida para chegar a um acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em comum e outros opostos”. – Fisher, Ury e Patton “Negociação pessoal é conhecida como a arte de chegar a um acordo” . – Brad Lee Thompson Negociação
  4. 4. POR QUE NEGOCIAR? Busca de Consenso pessoas que não conseguem fazer acordos, não conseguem caminhar juntas!
  5. 5. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas pensam de forma diferente;
  6. 6. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas, os grupos sociais e as organizações têm interesses diferentes;
  7. 7. POR QUE NEGOCIAR? As pessoas não aceitam mais verdades prontas;
  8. 8. POR QUE NEGOCIAR? A cidadania cresce.A submissão e o conformismo diminuem;
  9. 9. POR QUE NEGOCIAR? Os subordinados são mais críticos e exigentes;
  10. 10. POR QUE NEGOCIAR? Os recursos são limitados;
  11. 11. POR QUE NEGOCIAR? Fornecedores e clientes querem melhorar seus resultados;
  12. 12. POR QUE NEGOCIAR? O estado tem de governar para todos os grupos sociais;
  13. 13. POR QUE NEGOCIAR? As minorias entram em cena;
  14. 14. POR QUE NEGOCIAR? Os chefes possuem um poder relativo sobre os subordinados;
  15. 15. POR QUE NEGOCIAR? Os pais têm poder relativo sobre os filhos;
  16. 16. POR QUE NEGOCIAR? Os. têm poder relativo sobre os.
  17. 17. Então, Vamos negociar! Prof. Randes Enes
  18. 18. COMPONENTES DO PROCESSO NEGOCIAL A Busca pelo Equilíbrio!
  19. 19. UM PONTO DE VISTA SOBRE CONFLITOS GANHAR COM AS DIFERENÇAS
  20. 20. Pensamentos diários: Mãe : Essa menina está abusando do horário Filha: Com os horários das “baladas”, é impossível eu chegar mais cedo em casa
  21. 21. Pensamentos diários: Marido: Procuro dar total liberdade a ela Esposa: Ele nem se interessa em saber onde vou
  22. 22. Pensamentos diários: Professor: A classe parece completamente desinteressada Alunos: Nunca nos esforçamos tanto
  23. 23. Pensamentos diários: Gerente: Sou discreto , evito me meter na vida dos funcionários Funcionários: Ele é uma pessoa distante que só pensa em trabalho
  24. 24. Pensamentos diários: Cliente: Parece que eu falo grego, por mais que eu explique, o material não vem como pedi Fornecedor: Pelo esforço que fazemos para atendê-lo, deveríamos ser mais elogiados
  25. 25. Pensamentos diários: Empresa: Parece que os empregados nunca estão contentes, só pensam em seus direitos Sindicato: Parece que os patrões nunca estão contentes, só pensam em seus direitos
  26. 26. Preocupação com os resultados da outra parte GESTÃO DE CONFLITO + – – Preocupação com os seus próprios resultados +
  27. 27. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  28. 28. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  29. 29. ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
  30. 30. A DE TIVID EF E A S D Õ ES LAÇ RE Negociação Prof. Randes Enes
  31. 31. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES A NCI Ê FICI E ifica S ig n O E SS R OC OP . Negociação Prof. Randes Enes
  32. 32. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES EF A ÁCI IC s ifica ign RE S O Negociação A DO U LT Prof. Randes Enes
  33. 33. EFETIVIDADE DAS RELAÇÕES E AD IVID T EFE fica i ign s O UR FUT O Negociação Prof. Randes Enes
  34. 34. 8 ERROS CRÍTICOS NA NEGOCIAÇÃO (Michael Gibbs) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preparação Inadequada Ignorar o Princípio do Dar / Receber Uso do Comportamento Intimidador Impaciência Perder a Paciência Falar Muito e Ouvir Pouco Discutir ao Invés de Ouvir Ignorar o Conflito
  35. 35. OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO
  36. 36. Pensar que algo não é negociável. Não reconhecer quando a negociação começa.
  37. 37. COMO ROMPER UM IMPASSE    Dr. Michael Gibbs    Mude a forma do dinheiro ( PRAZO / SINAL ). Mude um membro da equipe ou seu líder. Adie uma parte difícil do acordo para ser negociada mais tarde, quando houver mais informações. Mude a disposição para repartir prejuízos ou ganhos desconhecidos. Mude o prazo da ação exigida. Inclua procedimentos de reclamação ou garantias.
  38. 38. COMO ROMPER UM IMPASSE  Dr. Michael Gibbs     Enfatize o modo cooperativo ao invés do modo competitivo (fazer com que as pessoas percebam seus interesses comuns, e o que perderão caso não negociem). Mude o tipo de contrato. Mude a base de porcentagem. Uma porcentagem menor de uma base maior, ou uma porcentagem maior de uma base menor, porém mais previsível. Chame um mediador. Marque uma reunião de cúpula.
  39. 39. DIRETRIZES PARA O PROCESSO NEGOCIAL (I)
  40. 40. DIRETRIZES PARA O PROCESSO NEGOCIAL ( II )
  41. 41. PREMISSAS PARA NEGOCIAÇÕES ADEQUADAS Dr. Michael Gibbs Planeje. Planeje em conjunto. Antecipe as contra propostas. Esclareça os objetivos e papéis de sua equipe antes de encontrar seu interlocutor. Convoque o apoio de sua Organização. Encontre suas fontes de poder. Procure os limites de poder da outra parte. Ouça e compreenda. Rebater aos superiores deles? Sempre que possível. Usar experts? Garantido! Conheça seus recursos. Use seus recursos. Negociação não significa dinheiro, produtos ou serviços. Significa satisfação. Foco nas necessidades e desejos.
  42. 42. PREMISSAS PARA NEGOCIAÇÕES ADEQUADAS Dr. Michael Gibbs Aprenda a abandonar uma negociação e, depois, a voltar. Compradores querem comprar. Vendedores querem vender. Negocie em profundidade. Ajude seu interlocutor a negociar com as pessoas da empresa dele. Caso você tenha ido longe demais em uma negociação renegocie. No mínimo ouça com empatia. Negociação é um processo contínuo, não um evento estanque. Sempre existe um passado, presente e futuro.
  43. 43. PARTE II PARTE ESTRATÉGIAS VENCEDORAS EM NEGOCIAÇÃO Blocos Estruturais de uma Negociação Eficaz
  44. 44. Q uantos “convites para brigar” você recebe por dia? “Negociação é uma das formas de exercer a arte das escolhas e suas implementações”. José Augusto Wanderley _ Negociação Total
  45. 45. O que é Negociar? Negociar é a arte de transformar as inúmeras situações de conflito e confronto vividas diariamente em uma solução conjunta de problemas, por meio de um processo decisório compartilhado, do exercício da comunicação eficaz e da criatividade. É atender os seus objetivos, fazendo as escolhas certas de como alcançá-los e implementá-los e, buscar desenvolver relacionamentos fortes e duradouros.
  46. 46. Negociações 3D Identificando as mesas negociais 3ª. mesa Estratégica 2ª. mesa – apoio Produção Administrativo – Estratégico 2ª. mesa – apoio Marketing 2ª. mesa – apoio Comercial 1ª. Mesa – os negociadores Tático operacional Quem está envolvido direta ou indiretamente no processo decisório? 2ª. mesa – apoio Outros
  47. 47. PARTE II PARTE II ABORDAGENS NEGOCIAIS ABORDAGENS DISTRIBUTIVAS (Barganha Posicional) Ou ABORDAGENS INTEGRATIVAS (Solução de Problemas) ?
  48. 48. Os Desfechos
  49. 49. Os Desfechos x Formas de Condução Perde-Perde Ganha-Perde Ganha-Ganha desfecho mais provável Solução de problemas Barganha Posicional Formas de condução
  50. 50. A Abordagem da Barganha Posicional – Distributiva Como posso ficar com a maior fatia?  A abordagem é competitiva.  O conceito é de “bolo fixo”.  A negociação se dá sobre posições: termos condições, etc.  Pode se tornar uma “batalha de vontades”  Trata de diminuir o gap entre as posições das partes.  Usa-se concessões ou trocas para chegar a um acordo.
  51. 51. Desvantagens da Abordagem Posicional. . quando usado em cenários inadequados!       Produz acordos pouco satisfatórios. Consome tempo e dinheiro. Pode prejudicar o relacionamento. É pouco eficiente quando envolve múltiplas partes. Um estilo áspero ou duro dominará um estilo afável. Deixa ganhos potenciais em cima da mesa.
  52. 52. Nossa Meta é . . Negociar um Acordo de Alta Qualidade!     Satisfazer as necessidades e interesses das partes. Resolve interesses conflitantes. É um acordo durável e implementável. Tem o objetivo de criar valor para as partes.
  53. 53. Abordagem Integrativa Solução de Problemas
  54. 54. Abordagem Integrativa Solução de Problemas Pensamento criativo: Como ampliar os recursos disponíveis das partes?  A abordagem é colaborativa.  O conceito é da soma-variável.  As negociações se dão sobre interesses e a satisfação de necessidades.  Não deixa ganhos potenciais sobre a mesa.  O objetivo é o ganha-ganha.  Cria novos valores.  Fortalece o relacionamento.
  55. 55. A Abordagem de Solução de Problemas  Blocos Estruturais: + 6 ferramentas. 1. Pessoas – Relacionamento e Comunicação – Separe as pessoas dos problemas. 2. Interesses – focalize nos interesses e não nas posições. 3. Opções – crie opções para ganhos mútuos. 4. Legitimidade – use critérios objetivos. 5. MAANA – desenvolva a sua Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo (Plano B). 6. Compromisso – estabeleça um plano de
  56. 56. Blocos Estruturais 1. Relacionamento e Comunicação      Separe as pessoas dos problemas! Lide com os problemas de percepção, emoção e comunicação! Coloque-se no lugar do outro! Use comunicação assertiva! Seja afável com as pessoas, porém duro com o problema!
  57. 57. 2. O Mapeamento de Interesses
  58. 58. Blocos Estruturais 2. O Mapeamento de Interesses O seu objetivo é satisfazer os interesses e não simplesmente atender as posição Diferentes tipos de interesses:         Interesses básicos = necessitam ser atendidos Interesses primários/secundários, etc = priorizados Interesses comuns / complementares = bases para acordos Interesses divergentes = busca de opções Interesses conflitantes = uso de critérios objetivos Interesses ocultos = habilidade em perguntar Interesses gerais e específicos Interesses de curto, médio e longo prazos
  59. 59. Blocos Estruturais 3. Como criar Opções para Ganhos Mútuos? A criatividade em AÇÃO! Amplie os seus recursos, antes de dividi-los.        Uma opção não é um compromisso. Use técnicas de brainstorming. Analise as questões sob perspectivas diversas. Focalize nos diferentes tipos de interesses. Facilite a decisão da outra parte. Utilize um facilitador se necessário. Sejas estrategicamente criativo.
  60. 60. Blocos Estruturais 4. Adote Critérios Objetivos Persuadindo por meio da Legitimidade!        Critérios: Padrões, precedentes, benchmarks, procedimentos, princípios morais/sociais, políticas, etc. Utilizados em situações de interesses conflitantes. Nunca ceda a pressão, somente à princípios. Desenvolva critérios que sejam práticos, legítimos e aplicáveis à todas as partes. Desenvolva critérios antes e durante a negociação. Seja aberto e razoável. Ajude a outra parte a advogar a SUA proposta!
  61. 61. Blocos Estruturais 5. Crie Alternativas – Seu Plano B Uma negociação de sucesso é aquela que atinge o melhor resultado, seja dentro ou fora da mesa de negociação.  Ficar ou sair da negociação?  A MAANA x Piso Mínimo (BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement).  Desenvolva as suas alternativas e torne-as mais fortes ao longo da negociação.  Conheça a MAANA da outra parte – enfraqueça-a.  Influencie a percepção da outra parte a respeito do uso da alternativa dela.  Nunca aceite um acordo que não seja tão bom quanto à sua MAANA.
  62. 62. Blocos Estruturais As perguntas chave!         6. O Compromisso – Fazer acordos não é igual a implementá-los! Analisamos os vários cenários, dimensões, fontes de poder que intervêm nos acordos realizados? Existe um plano de execução claro e bem definido? Os planos/prazos são realistas e viáveis? Posso me comprometer / eles podem se comprometer desta forma? Dispomos dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para garantir a implementação do acordo? E a outra parte? Foram abordados os obstáculos/impedimentos? Existem planos contingenciais? Quem deverá “assinar o acordo?”
  63. 63. O Jogo da Negociação – Conclusão – Os elementos chaves: questões, partes, interesses, o processo, a abordagem, as percepções, poder, etc., podem mudar. mudar As 2 perguntas básicas: o o Quando devemos mudar algum destes elementos? Qual a melhor configuração destes elementos que poderá me levar a atender os meus interesses e atingir os meus objetivos?
  64. 64. PARTE III PARTE III A ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO Colaborar ou Competir? Como criar e reivindicar VALOR?
  65. 65. O Nosso Maior Desafio: Conciliar As Abordagens     Motivações mistas: como criar primeiro para dividir mais depois? De que forma posso ampliar os recursos enquanto penso em como atender aos meus interesses? Como posso simultaneamente criar valor e reivindicar valor? Como posso obter maior valor sem prejudicar o relacionamento com a outra parte? A forma como criamos valor determina a maneira com distribuímos o valor. CRIATIVIDADE ESTRATÉGICA
  66. 66. PARTE IV PARTE IV DESENVOLVENDO SUAS HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO & NEGOCIAÇÃO
  67. 67. Desenvolvendo Suas Habilidades de Comunicação • Escuta ativa e/ou empática. • Comunicação assertiva. • Feedback eficaz. • Linguagem corporal. • Lidando com Oposição e Conflito
  68. 68. Avaliando suas Habilidades e seus Estilos de Negociação Avaliando suas Habilidades de negociação.      Avaliando seu estilo de negociação. Pressionar Barganhar Evitar Capitular Solução de problemas
  69. 69. PARTE V PARTE V O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
  70. 70. O Processo de Negociação 1. A Fase da Preparação 2. Durante a Negociação      O estágio da pré-negociação O estágio da abertura O estágio da barganha Os estágios de fechamento e conclusão. O estágio da implementação 1. Após a Negociação
  71. 71. A Fase da Preparação • • • • • • • Preparação posicional barganha posicional Análise dos blocos estruturais Planejamento: administrativo, estratégico e tático Administrativo: preparação rápida & preparação prioritária Estratégico: análise ambiental interna e externa Tático: abordagem integrativa e/ou distributiva, estratégicas, táticas, estilos, etc. Flexibilidade Outros procedimentos preparatórios
  72. 72. Os desafios Durante a Negociação • • • • • • • Pré-negociação Abertura Exploração Estabelecer um clima positivo, de confiança e colaborativo. Barganha Apresentação Fechamento Implementação Valorizar a sua proposta, maximizando todos os recursos. Fazer uma análise inicial: definir interesses, Criar opções, escopo, etc. Desenvolver uma visão sistêmica: ampliar os Cenários e recursos. Consolidar a sua proposta criando sinergia entre os recursos das partes. Obter o comprometimento (bloco estrutural). Montar um plano de ação.
  73. 73. Os Desafios da Pós Negociação
  74. 74. Os Desafios da Pós-Negociação      Monitorar a implementação do acordo: medidas tomadas, condições acordadas – prazos, recursos, etc. Avaliar o desempenho das partes ao longo do processo da implementação. Comparar os resultados desejados com os obtidos no plano de ação. Analisar a própria atuação. Corrigir os eventuais desvios.
  75. 75. Lembre-se que. . uma negociação bem sucedida maximiza o relacionamento, o processo e os resultados da negociação. A ESTRADA PARA O SUCESSO ESTÁ SEMPRE SENDO CONSTRUÍDA!
  76. 76. Até a próxima !! “ Os dias talvez sejam iguais para um relógio, mas não para um homem. A qualquer momento é possível fazer a diferença.” (Marcel Proust) PROFESSOR Randes Enes (11) 98122-6888 [email protected] www.profrandes.com.br www.facebook.com/trupemkt São Paulo

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NEGOCIAÇÃO- A METODOLOGIA HARVARD

Fernando Silveira

Publicada em 23 de ago de 2020

Um panorama da metodologia que é padrão mundial.

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  1. 1. Resumo/ Metodologia
    HARVARD
    Baseado em Fisher/Ury/Patton – Harvard Negotiation Project
  2. 1- SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS
    2. OS 5 PRADIGMAS
    1- SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS
    2- CONCENTRE-SE NOS INTERESSES NÃO EM POSIÇÕES
    3- CRIE OPÇÕES (caminhos)
    4- INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS
    5- USE ALTERNATIVAS (meios)
    FERNANDO SILVEIRA Fonte:©2006 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.
  3. 7 pontos:
    3. 1º-SEPARAR PESSOAS DE PROBLEMAS

7 pontos:
1-A relação tende a confundir-se com o problema.
2-A barganha posicional conflita com a substância.
3-Use a percepção de pessoa pela empatia.
© 2006/2020 Fernando Silveira

  • 4. 4-Não deduza as percepções da outra parte a partir da sua própria. 5-Não culpe o outro por seu problema.6-Avalie as percepções de cada participante da negociação. 7-Faça o outro interessar-se pelo resultado da negociação e participar do processo.
    © 2006/2020 Fernando Silveira
    © 2006/2020 Fernando Silveira
  • Procure entender suas emoções e a. ” target=”_blank”> 5. Sobre emoção

    Procure entender suas emoções e as da outra parte.
    Torne explícitas e legítimas as suas emoções.
    Deixe o outro lado desabafar.
    Não reaja a explosões emotivas.
    Use gestos simbólicos.
    © 2006/2020 Fernando Silveira

    Ouça ativamente.
    Regi. ” target=”_blank”> 6. Sobre a comunicação

    Ouça ativamente.
    Registre.
    Fale para ser entendido.
    Fale sobre você, não sobre o outro.
    Fale dentro de um objetivo pré-determinado.
    Estabeleça uma relação de trabalho conjunto.
    © 2006/2020 Fernando Silveira

    7. 2º – Concentre-se nos interesses do evento negocial, não nas posições subjetivas.

    Os interesses definem o problema.
    Por trás de posições, há interesses compatíveis e interesses conflitantes.
    Pergunte: por quê? Por que não?
    Lembre-se: cada lado tem múltiplos interesses.
    Os interesses fundamentais são as necessidades humanas fundamentais.
    © 2006/2020 Fernando Silveira

  • Faça um diagnóstico . ” target=”_blank”> 8. 3º – Crie opções de ganhos mútuos
    Faça um diagnóstico — via sessões de brainstorming.
    Identifique as melhores opções.
    Busque benefícios mútuos.
    Identifique interesses comuns.
    Harmonize interesses diferentes.
    Facilite as decisões do outro.
    © 2006/2020 Fernando Silveira
  • 9. 4º – Insista em critérios objetivos, racionais e não subjetivos, emocionais

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