Eficiente estratégia de opções «Subway»

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Subway crece con una nueva estrategia

La tercera es la vencida. El dicho popular podría aplicar a la experiencia de Subway en la Argentina. Al menos eso parece indicar el ritmo de expansión que tomó la cadena de comidas rápidas en el país, donde los locales ya llegan a 80. Como factor de una cuenta más amplia, el número engrosa un total de 38.255 locales desperdigados en 99 países. Una cifra con la que el gigante de los sándwiches superó a Mc Donald’s y se posicionó como líder mundial en cantidad de restaurantes.

La empresa de sándwiches norteamericana había desembarcado en el mercado local en la década del 90, pero lo abandonó en 2000, cuando ya empezaba a sentirse la crisis. La operación se ejecutaba a través de un master franquiciado y, según evalúan los actuales administradores, el negocio no pudo consolidarse porque se pagaba mucho por posiciones que no eran del todo rentables.

El posterior intento tuvo lugar cuatro años más tarde, cuando la economía se encontraba en vías de recuperación. Hubo un solo local, que luego pasó a funcionar dentro de una universidad privada.

En 2007, el nivel de consumo revitalizado volvió a alisar la pista para el aterrizaje. El marco estaba dado para difundir a la compañía en forma masiva en el país, una ambición que es parte de su ADN. “Estamos enfocados en desarrollar más restaurantes en los 99 países en que operamos. Este año, vamos a abrir más de 2500 restaurantes, y ya inauguramos 527 locales en América latina en las últimas 52 semanas. El desempeño es más fuerte que en otras regiones. Con eso, hemos contribuido en más del 20% del crecimiento total”, precisa Brian Marino, director regional de Subway.

Según Marino, “la Argentina es unos de los países más importantes para el éxito en la región, ya que fuera de los Estados Unidos y Canadá, está décimo entre los países con mayor desarrollo”, por encima de Reino Unido o Alemania. La meta es terminar este año con un centenar de locales, sumar 50 en 2020, y llegar a 300 en los próximos cinco años.

¿Será la vencida?

Subway es una cadena que admite un público tan amplio como el que pueda consumir uno de los productos más sencillos, versátiles y económicos de la gastronomía (el ticket promedio es de $ 35). En las tiendas, los clientes arman su sándwich a medida. Es literal: pueden optar entre cuatro variedades de pan, de 15 o 30 centímetros; rellenarlo con una lista de fiambres, vegetales, aderezos, y complementarlo para formar un combo.

El asiento más actual de Subway en la Argentina empezó con un llamado desde adentro. La diferencia estuvo en la implementación de un sistema distinto, basado en agentes de desarrollo, encargados de la comercialización de franquicias. Pero con el mapa repartido: la Argentina se dividió en tres zonas geográficas, para garantizar el desarrollo en los diversos mercados. Centro, Norte y Sur cuentan con un representante abocado a la tarea, que promueve la apertura de nuevos negocios, aunque en un rol de intermediario. “El contrato se firma con Subway Estados Unidos; nosotros actuamos como nexo, y damos soporte a los franquiciados”, explica Santiago Binello, agente de desarrollo en la Capital. Ese detalle lo distingue de la operatoria de la cadena de hamburguesas del payaso, presente en América latina a través de Arcos Dorados, un master franquiciado que cotiza en Bolsa. El tamaño de los “socios” es uno de los puntos en los que la estrategia de Subway se aleja de la de Mc’Donalds, al que se anima a disputarle el liderazgo también en la Argentina. En el país, este último cuenta 26 años y 200 locales.

“La inversión es relativamente baja para el tipo de negocio”, destaca Binello. Eso permite el ingreso de inversores particulares con un monto inicial de US$ 10.000 (pesificado, al cambio oficial) para el fee de ingreso, y el alquiler de un local de entre 80 y 130 metros cuadrados. Claro que no se trata sólo de dinero: los perfiles son seleccionados porque se busca “formar emprendedores que quieran crecer dentro del sistema, convertirse en multipropietarios y generar economías de escala en el sistema”, dice Binello.

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Más allá de las personas, el éxito de la estructura radica en “que el negocio sea rentable para el franquiciado; que tenga ganancias respecto de los costos operativos”, destaca el gestor de Subway. En ese plan, la localización es condicionante.

“Si se va a instalar en Santa Fe y Callao, con un alquiler de $ 50.000, buscamos que facture lo necesario para ser rentable y no para sostener un cartel. No es cuestión de posicionamiento, sino que sea buen negocio”, subraya Binello. Este principio se replica en otro de los distintivos: comenzar en la calle y no dentro de un shopping para ganar reconocimiento. Aún si fuera necesario, Subway es flexible para adaptarse y bajar costos, ya sea compartiendo un local sobre Cabildo con una heladería, o instalándose en un minimercado. Lo facilita el producto, que puede funcionar sin instalación de gas.

Los contratos prevén 8% de regalías mensuales, un porcentaje considerable sobre las ventas netas, pero sin cargos en los insumos. Los franquiciados pagan además un canon de publicidad del 4,5% destinado a un fondo que controla un comité de franquiciados.

Subway crece con una nueva estrategia

La tercera es la vencida. El dicho popular podría aplicar a la experiencia de Subway en la Argentina. Al menos eso parece indicar el ritmo de expansión que tomó la cadena de comidas rápidas en el país, donde los locales ya llegan a 80. Como factor de una cuenta más amplia, el número engrosa un total de 38.255 locales desperdigados en 99 países. Una cifra con la que el gigante de los sándwiches superó a Mc Donald’s y se posicionó como líder mundial en cantidad de restaurantes.

La empresa de sándwiches norteamericana había desembarcado en el mercado local en la década del 90, pero lo abandonó en 2000, cuando ya empezaba a sentirse la crisis. La operación se ejecutaba a través de un master franquiciado y, según evalúan los actuales administradores, el negocio no pudo consolidarse porque se pagaba mucho por posiciones que no eran del todo rentables.

El posterior intento tuvo lugar cuatro años más tarde, cuando la economía se encontraba en vías de recuperación. Hubo un solo local, que luego pasó a funcionar dentro de una universidad privada.

En 2007, el nivel de consumo revitalizado volvió a alisar la pista para el aterrizaje. El marco estaba dado para difundir a la compañía en forma masiva en el país, una ambición que es parte de su ADN. “Estamos enfocados en desarrollar más restaurantes en los 99 países en que operamos. Este año, vamos a abrir más de 2500 restaurantes, y ya inauguramos 527 locales en América latina en las últimas 52 semanas. El desempeño es más fuerte que en otras regiones. Con eso, hemos contribuido en más del 20% del crecimiento total”, precisa Brian Marino, director regional de Subway.

Según Marino, “la Argentina es unos de los países más importantes para el éxito en la región, ya que fuera de los Estados Unidos y Canadá, está décimo entre los países con mayor desarrollo”, por encima de Reino Unido o Alemania. La meta es terminar este año con un centenar de locales, sumar 50 en 2020, y llegar a 300 en los próximos cinco años.

¿Será la vencida?

Subway es una cadena que admite un público tan amplio como el que pueda consumir uno de los productos más sencillos, versátiles y económicos de la gastronomía (el ticket promedio es de $ 35). En las tiendas, los clientes arman su sándwich a medida. Es literal: pueden optar entre cuatro variedades de pan, de 15 o 30 centímetros; rellenarlo con una lista de fiambres, vegetales, aderezos, y complementarlo para formar un combo.

El asiento más actual de Subway en la Argentina empezó con un llamado desde adentro. La diferencia estuvo en la implementación de un sistema distinto, basado en agentes de desarrollo, encargados de la comercialización de franquicias. Pero con el mapa repartido: la Argentina se dividió en tres zonas geográficas, para garantizar el desarrollo en los diversos mercados. Centro, Norte y Sur cuentan con un representante abocado a la tarea, que promueve la apertura de nuevos negocios, aunque en un rol de intermediario. “El contrato se firma con Subway Estados Unidos; nosotros actuamos como nexo, y damos soporte a los franquiciados”, explica Santiago Binello, agente de desarrollo en la Capital. Ese detalle lo distingue de la operatoria de la cadena de hamburguesas del payaso, presente en América latina a través de Arcos Dorados, un master franquiciado que cotiza en Bolsa. El tamaño de los “socios” es uno de los puntos en los que la estrategia de Subway se aleja de la de Mc’Donalds, al que se anima a disputarle el liderazgo también en la Argentina. En el país, este último cuenta 26 años y 200 locales.

“La inversión es relativamente baja para el tipo de negocio”, destaca Binello. Eso permite el ingreso de inversores particulares con un monto inicial de US$ 10.000 (pesificado, al cambio oficial) para el fee de ingreso, y el alquiler de un local de entre 80 y 130 metros cuadrados. Claro que no se trata sólo de dinero: los perfiles son seleccionados porque se busca “formar emprendedores que quieran crecer dentro del sistema, convertirse en multipropietarios y generar economías de escala en el sistema”, dice Binello.

Más allá de las personas, el éxito de la estructura radica en “que el negocio sea rentable para el franquiciado; que tenga ganancias respecto de los costos operativos”, destaca el gestor de Subway. En ese plan, la localización es condicionante.

“Si se va a instalar en Santa Fe y Callao, con un alquiler de $ 50.000, buscamos que facture lo necesario para ser rentable y no para sostener un cartel. No es cuestión de posicionamiento, sino que sea buen negocio”, subraya Binello. Este principio se replica en otro de los distintivos: comenzar en la calle y no dentro de un shopping para ganar reconocimiento. Aún si fuera necesario, Subway es flexible para adaptarse y bajar costos, ya sea compartiendo un local sobre Cabildo con una heladería, o instalándose en un minimercado. Lo facilita el producto, que puede funcionar sin instalación de gas.

Los contratos prevén 8% de regalías mensuales, un porcentaje considerable sobre las ventas netas, pero sin cargos en los insumos. Los franquiciados pagan además un canon de publicidad del 4,5% destinado a un fondo que controla un comité de franquiciados.

Sobre a Clear

Renda Variável

Renda Fixa

Análises

Glossário

Custos

Sobre

Conteúdo

Renda Variável

Renda Fixa

Estratégias de Opções

Corretagem zero

R$ 0,00 (operações simples e estruturadas)

Algoritmos em High Frequency

Todas as operações agrupadas são realizadas por nossos algoritmos em alta frequência, proporcionando maior precisão durante as execuções.

Na Clear Corretora, o Trader pode monitorar suas estratégias de opções de modo agrupado ou individual, dependendo da forma como a operação foi montada.

Resultados

Para garantir eficiência no controle de posições, são disponibilizados cálculos atualizados de preços médios, lucros e prejuízos por estratégia.

Garantias

Estratégias que requerem depósitos de garantias podem ser realizadas de maneira autônoma, diretamente do Pit de Negociação, mediante alocação prévia de garantia no módulo de estratégias.

Regras

Para a liberação de limites operacionais, é necessária ter saldo livre correspondente ao valor financeiro da operação em D+1 e/ou a prévia alocação de ativos em garantia nos casos de estratégias que requeiram margem.

O cliente poderá negociar estratégias autorizadas pelo departamento de risco da Clear Corretora – operado pela XP Investimentos, que informará quais estratégias e quais opções estarão disponíveis para execução, bem como os requerimentos de garantias (se necessário).

Estratégias que não estejam cadastradas poderão ser solicitadas diretamente à mesa de operações e serão disponibilizadas mediante autorização do departamento de risco da Clear.

Para o envio de ordens, o Trader deverá definir a estratégia, composição e informar a quantidade e o preço por lote de operação.

Todas as ordens serão executadas por algoritmos de negociação da marca Clear Corretora. Os parâmetros e modelos de apregoação serão controlados pelos especialistas da mesa de operações.

Todas as ordens do módulo de estratégias seguem sob modelo de ordens administradas. A Clear realizará os melhores esforços para a execução precisa das ordens, porém, devido à natureza deste mercado, existe a possibilidade de confirmação de negociações a spreads diferentes dos ordenados.

Não serão autorizadas negociações por meio de mecanismos automatizados durante os leilões de abertura e fechamento. Nesses momentos, as ordens abertas serão desativadas. Somente as ordens com validade até D-1 da data de exercício serão autorizadas.

Caso ocorra o exercício de alguma das opções que compõem a estratégia, as demais posições serão desmembradas e passarão a ser tratadas individualmente. Nesses casos, a corretora poderá exercer posições ou proceder a execução de garantias para a liquidação das obrigações decorrentes dos exercícios.

Uma vez que a ponta vendida da estratégia tenha sido recomprada, o desmembramento voluntário das posições pode ser realizado a qualquer momento e deve ser requisitado por meio da mesa de operações. Após desmembrar a operação, a margem individual pode ser alterada, podendo ser superior à estratégia agrupada.

As estratégias assumidas poderão ser revertidas diretamente pelo Pit de Negociação até D-1 do vencimento. Na data do exercício de opções, todas as posições serão desagrupadas e as opções serão tratadas individualmente.

Nessa data, as reversões ou exercícios das posições deverão ser realizadas exclusivamente por meio da mesa de operações.

As quantidades de uma estratégia são definidas pelo número de opções de uma das pontas da composição. Detalhes das Regras

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